Schläuche mit Löschfahrzeug - agil wie die Feuerwehr

VUCA ist für die Feuerwehr keine neue Herausforderung, sondern ganz normaler Alltag: Die Wache pendelt zwischen Langeweile und professioneller Eile bei der Alarmierung. Die Feuerwehrleute wissen nicht, was sie beim Einsatz konkret erwartet. Einsatzszenarien werden bisweilen sehr komplex. Und oft müssen die Einsatzkräfte vor Ort unübersichtliche Situationen interpretieren und schnell Entscheidungen treffen. Trotz dieser Widrigkeiten gelingt es den Wehren zumeist, Leben zu retten und Schäden einzugrenzen, wofür sie völlig zurecht unsere Anerkennung verdienen. Welche Lehren sollten Unternehmen hieraus ziehen, wenn auch sie agil wie die Feuerwehr führen möchten oder müssen?

Zunächst einmal herzlichen Dank an Axel Koch, welcher die Analogie zu VUCA und der Feuerwehr in seinem Buch Change mich am Arsch beschrieben hat. Sie war für mich der Denkanstoß, dieses Bild weiter zu spinnen und mich zu fragen, warum agiles Führen bei der Feuerwehr offensichtlich so gut funktioniert. Obwohl ich als Laie und Außenseiter nicht über profundes Detailwissen verfüge glaube ich doch, einige grundlegende Erfolgsmuster zu erkennen, die sich auf den modernen Unternehmensalltag übertragen lassen. Agil wie die Feuerwehr zu führen lässt sich also wahrscheinlich lernen, sofern die folgenden Bedingungen erfüllt werden.

Klarheit über die Ziele herstellen

Das klingt banal und steht für die Feuerwehr sicher außer Zweifel. In der Unternehmenswelt jedoch fehlt genau diese Klarheit über Unternehmensziele und -Strategien öfter, als man meinen sollte. Besonders über verschiedene Hierarchie-Ebenen hinweg zeigt sich oft, dass die Geschäftsleitung Visionen entwickelt hat und schon in der Umsetzung glaubt, von denen Führungskräfte und noch mehr die Mitarbeiter nur ein rudimentäres Verständnis haben. Insbesondere wenn es darum geht, wie sich dies auf die konkrete Stelle und die Arbeitsplatzaufgaben auswirkt. Die Feuerwehr hat hier den Vorteil, dass „sich selbst schützen, Leben retten und Sachwerte schützen“ genau in dieser Reihenfolge seit Jahrzehnten unverändert gelten. Für die Unternehmenswelt bietet sich hier eventuell das Dauerthema Kundenzufriedenheit als oberstes Ziel an, das erst durch die aktuelle Diskussion um die „Customer Journey“ wieder in aller Munde ist. Oder ist es vielleicht doch eher die Wettbewerbsfähigkeit, weil Mitbewerber bereits agiler aufgestellt sind? Aber wie steht es mit Produktinnovationen und Zukunftsfähigkeit? Die richtige Antwort darauf können nur die Menschen selbst in Ihrem Unternehmen geben. Wichtig ist nur, dass alle die gleiche Antwort geben und damit Klarheit über die Ziele herrscht!

Nur Profis können agil

Einsatzleiter bei Hilfs- und Rettungsdiensten allgemein haben sich ihre Position durch Fachwissen und Kompetenz erarbeitet. Sie verlassen sich auf eine Organisation, in der klar mittels einer Fachsprache kommuniziert wird und jeder einzelne jeden Handgriff im Schlaf beherrscht. Nur so kann flexibel auf wechselnde Herausforderungen reagiert und das bestmögliche Ergebnis erzielt werden. Micro-Management ist nicht erforderlich. Denn die Truppführer entscheiden eigenständig, wie sie die gestellte Aufgabe konkret bewältigen. Dafür haben sie immer wieder trainiert und sich permanent weitergebildet. Das gilt sowohl für die Berufsfeuerwehr als auch die Kollegen von den freiwilligen Wehren.

Wie sieht es dem gegenüber in der Unternehmenswelt aus? Das Adjektiv „heterogen“ kommt der Realität wahrscheinlich am nächsten. Ist ja auch klar: Unternehmen haben keine Ruhezeiten, in denen sie abseits des laufenden Geschäfts mal eben üben, trainieren und ausprobieren können. Alles muss parallel zum Geschäftsbetrieb als Zusatzaufwand gestemmt werden. Das birgt die Gefahr, dass auch solch tiefgreifende Veränderungen wie der Aufbau einer agilen Führungskultur als einmaliges Projekt angegangen werden: mit zuwenig Zeit, zu beschränkten Mitteln und einer begrenzten Zahl an Teilnehmern, denen Training zu Teil wird. Personalabteilungen müssen dieser Tendenz aktiv entgegenwirken und langanhaltende Transformationsprozesse einleiten. Fach- und Führungswissen darf nicht länger auf elitäre Führungszirkel beschränkt, sondern muss unternehmensweit zugänglich gemacht werden. Nach dem Wissenstransfer muss die Verhaltensänderung permanent eingeübt werden. Und das ist nicht nur Aufgabe von HR, sondern von allen Führungskräften. Mit Sicherheit eine Aufgabe, die mehrere Jahre in Anspruch nehmen wird und deshalb auch langfristig in der Unternehmensstrategie verankert werden sollte.

Agil heißt nicht jeder ist Chef

Entgegen dem äußeren Eindruck handelt es sich nicht nur bei der Feuerwehr, sondern auch bei den Rettungsdiensten um streng hierarchisch organisierte Strukturen. Der Ton ist (zum Glück) nicht wie beim Militär, aber die Befehlskette dennoch glasklar. Diskussionen verbieten sich, wenn es um Sekunden geht. Demgegenüber wird in sozialen Medien und vielen Publikationen manchmal der Eindruck erweckt, dass Hierarchien in agilen Organisationen obsolet seien. Besonders jungen Erwerbstätigen wird damit neben Modernität auch Autonomie suggeriert, um das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv zu machen. Ich persönlich bin mir nicht sicher, ob wir hier nicht einem Trugschluss aufsitzen und eventuell eine Scheindebatte führen. Eigenverantwortliches Arbeiten und dabei gleichzeitig einen Chef zu haben ist nicht unbedingt ein Widerspruch. Persönliche Autorität und kollegiale Führung werden schon lange erfolgreich praktiziert. Letztlich beweist ja gerade das Beispiel Feuerwehr, dass beide Themen nur bedingt miteinander zu tun haben. Deshalb sollte das Streben nach einer agileren Unternehmensstruktur nicht noch zusätzlich mit einer Diskussion um eine offenere Führungskultur aufgeladen werden. Stattdessen lieber ein Thema nach dem anderen angehen und vor allem in die Ausbildung aller Mitarbeiter investieren. Dann wird es gelingen, agil wie die Feuerwehr zu führen.

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