Menschen im Büro

Der Aufbau einer Führungskultur ist langwierig und anstrengend. Aber wenn man es richtig macht, kann sie den Unternehmenserfolg dramatisch beschleunigen. Leider ist es nicht ganz einfach, Ursache und Wirkung einer Initiative zur Führungskräfteentwicklung zu verstehen. Denn zwischen der Planung und den ersten sichtbaren Ergebnissen vergeht oft einige Zeit. Aus unserer Arbeit mit vielen verschiedenen Kunden haben wir von AchieveForum eigene Erkenntnisse dazu gewonnen. Das auffälligste Merkmal aus unserer Erfahrung: die gemeinsame Führungssprache bestimmt den Erfolg. Denn sie verändert Beziehungen, Kultur und Effizienz des Unternehmens. Hier sind die Gründe.

Eine gemeinsame Führungssprache steigert die Produktivität

Egal ob es darum geht, an einem Projekt zu arbeiten, ein neues Team aufzustellen oder einfach nur das Tagesgeschäft voranzutreiben: Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie sich auf das konzentrieren können, was zu tun ist, anstatt darüber zu diskutieren, worum es eigentlich geht. Oder, wie Chris Woodroofe, Chief Operating Officer von Gatwick Airport Limited, es ausdrückt: „Wenn jedem derselbe Prozess beigebracht wird verbringt man weniger Zeit mit Debatten. Ansonsten besteht das Risiko, dass Sie Zeit damit verlieren, über Modelle zu sprechen, anstatt über Ihre geschäftlichen Herausforderungen.“ Natürlich müssen Sie immer wertvolle Zeit investieren, um Ihre Ziele zu verstehen, die Modelle und Werkzeuge zu diskutieren und zu entscheiden, wie eine gemeinsame Sprache aussehen soll. Sobald Sie das jedoch getan haben werden Sie feststellen, dass die Benutzung der gleichen Terminologie und Methode eine große Vereinfachung darstellt. Das bringt Ihren Fokus dorthin, wo er sein muss – um den größten Wert für Ihr Team und letztlich Ihre Organisation zu schaffen.

Die gemeinsame Führungssprache überwindet Barrieren und baut Silos ab

Flache Hierarchien, neue Technologien und die „VUCA“-Welt führen dazu, dass wir heute zunehmend in funktionsübergreifenden Teams arbeiten. Im digitalen Zeitalter ist das Wissen innerhalb der Organisation weit verstreut, und um die Potenziale voll auszuschöpfen, müssen unsere Führungskräfte Projekte leiten, die mehrere Geschäftsfunktionenbereiche umfassen. In der Realität haben diese Geschäftseinheiten meist unterschiedliche Strategien, Ziele und Prioritäten. Deshalb sind die Risiken für Konflikte bei anspruchsvollen Projekten meist erheblich.

Sichtbare Gemeinsamkeiten bezüglich der Sprache, in der wir solche Projekte leiten, tragen wesentlich dazu bei, das Risiko von Missverständnissen und Fehlausrichtungen zu verringern, die ansonsten die Initiative beeinträchtigen würden. Dies ist wohl noch wichtiger für globale Teamprojekte, wenn die zusätzliche Komplikation verschiedener Sprachen und Kulturen ins Spiel kommt. Durch die Verwendung der gleichen Terminologie, Modelle und Ansätze sind wir besser in der Lage, Vertrauen und Verständnis innerhalb des funktionsübergreifenden Teams zu schaffen.

Die gemeinsame Führungssprache schafft ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit und des Sinns

Google ist schon lange bestrebt, das perfekte Team zu schaffen. Dabei hat man gelernt, dass Teams in allen möglichen Konfigurationen daherkommen können. Und dass es bei weitem nicht ausreicht, nur die intelligentesten Leute zu haben. Vielmehr sind Empathie und die Sicherstellung gleicher Gesprächsanteile für alle Teammitglieder entscheidend für den Erfolg. Die Festlegung von Gruppennormen, die dies priorisieren und ein Gefühl der psychologischen Sicherheit schaffen, macht demnach den Unterschied. Eine gemeinsame Führungssprache zu haben und zu wissen, dass man versteht und von anderen verstanden wird, hilft beim Aufbau solcher Normen.
Der jeweilige Geschäftsjargon wird oft (und zu Recht, wie manche behaupten) verspottet. Aber zu wissen, wie Ihr Unternehmen über Strategie spricht, welches Coaching-Modell jedem bekannt ist und die Möglichkeit, Ihr D von jemandes anderen I (DISC) zu unterscheiden, fördert ein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Wie lebt es sich im Gegensatz hierzu in einer Organisation, in der eine kleine Gruppe von Menschen ihre eigene Geheimsprache verwendet, die man selbst nicht versteht? Nichts kann Sie schneller trennen, als wenn Sie nicht die gleiche Sprache sprechen.

Die gemeinsame Führungssprache fördert die Talententwicklung

Einen gemeinsamen Bezugsrahmen für Ihre Führungskräfte zu haben, kann eine wichtige Rolle bei der Entwicklung Ihres Führungskräftenachwuchses spielen. Wenn Führungskräfte im gesamten Unternehmen beginnen, „die gleiche Führungssprache zu sprechen“, werden die Menschen um sie herum sie zwangsläufig hören, erleben und selbst mit der Verwendung beginnen. Wenn es an der Zeit ist, die Karriereleiter nach oben zu steigen, haben alles bereits ein Verständnis dafür entwickelt, wie man mit Führung umgeht – sowohl in Teams als auch in Projekten.

Die einheitliche Sprache unterstützt nachhaltiges Lernen

Erfolgsgeschichten in der Personalentwicklung entstehen, wenn das Lernen weiter auf den Arbeitsplatz übertragen und dann konsequent angewendet wird. Unter welchen Voraussetzungen ist dies der Fall? Wenn eine Gruppe von Kollegen die gleiche Lernerfahrung macht, erlernt sie die gleichen Ansätze und Modelle und verwendet die gleiche Sprache. Es ist doch so viel einfacher, das Gelernte in die Tat umzusetzen, wenn man nicht der Einzige ist, der darüber spricht und es anwendet!

Drei Dinge, auf die Sie als Personalentwickler achten sollten

Dass die gemeinsame Führungssprache den Erfolg bestimmt, haben wir jetzt also ausführlich dargelegt. Wie also gehen Sie vor, um eine gemeinsame Führungssprache zu schaffen? Hier sind 3 Themenbereiche, auf die Sie sich konzentrieren sollten.

1. Achten Sie auf den „roten Faden“ des Lernens

Wenn neu erworbene Fähigkeiten in die Praxis umgesetzt werden sollen ist die Unterstützung durch Vorgesetzte ein entscheidender Hebel. In der Realität geschieht dies jedoch leider viel zu selten. Wir sind deshalb der Meinung, dass die Einheitlichkeit innerhalb der Lernprogramme von entscheidender Bedeutung ist. Wenn Ihre leitenden Angestellte das eine Feedback-Modell, Ihre mittleren Führungskräfte ein anderes und Ihre Teamleiter wieder etwas anderes lernen, kann dies nur wieder die Effektivität der Lernanwendung am Arbeitsplatz untergraben. Nur wenn Sie allen das gleiche Modell beibringen und alle mit den gleichen Werkzeugen ausstatten können die Führungskräfte ihren Mitarbeitern die Kultur Ihrer Organisation vermitteln. Und darüber hinaus, wer eine Führungskraft ist und was sie tut.

Dies bedeutet nicht, dass der Inhalt vereinfacht oder erschwert oder gar wiederholt wird. Eine Führungskraft sollte die Möglichkeit haben, innerhalb einer Organisation aufzusteigen, am Programm jeder Stufe teilzunehmen und neue Fähigkeiten zu erwerben. Deshalb empfehlen wir, die Inhalte immer konsistent zu halten – aber den jeweiligen Kontext flexibel anzupassen.
So könnte beispielsweise ein Feedback-Modell allen Mitarbeitern vermittelt werden, um eine Kultur aufzubauen, in der Feedback zwischen den Kollegen, an die Chefs und an die Mitarbeiter gegeben wird. Üben Sie mit neuen Teamleitern ein wie dies genutzt werden kann, um förderndes und verstärkendes Feedback zu geben, das Menschen hilft, sich in ihrer Karriere zu entwickeln. Das Coaching des eigenen Teams und wie man Feedback an seine eigenen direkten Mitarbeiter gibt kann für das mittlere Management wichtig sein. Schließlich kann das gleiche Modell auch für die leitenden Führungskräfte wiederverwendet werden. Z.B. wie sich das Feedback ändern muss, wenn man ein großes und verstreutes Team hat, das man vielleicht nicht einmal regelmäßig sieht. Sie sehen: obwohl sich die Herausforderungen ändern bleibt die Sprache gleich, so dass das Lernen kontinuierlich verstärkt und letztendlich aufrechterhalten werden kann.

Wenn Sie an Informationen interessiert sind, wie unsere Programme auf verschiedene Führungsebenen abgestimmt sind, dann finden Sie diese hier.

2. Nutzen Sie die Stärke der kollegialen Unterstützung nach jeder Lerninitiative

Nicht nur die Vorgesetzten beeinflussen, was wir bei der Arbeit tun und wie wir es tun – es sind vor allem auch unsere Teammitglieder und Kollegen. Kommt eine einzelne Person nach einem Trainingsprogramm voller neuer Ideen wieder an den Arbeitsplatz zurück steht sie vor einem Problem: sie muss ihre Kollegen erst zum Mitmachen überzeugen und mobilisieren, manchmal auch mit der Unterstützung ihres Vorgesetzten. Wie lange wird die Energie und der Enthusiasmus dieses Einzelnen andauern?

Es mag daher offensichtlich sein, dass ein Team immer zusammen ein Training durchlaufen sollte. Also besuchen die Verkäufer und die Vertriebsleiter gemeinsam dieselbe Fortbildung. Aber die Unterstützung von Kollegen kann noch breiter ausfallen, und wir möchten behaupten, dass sie es sein muss. Um beim Thema Managementtrainings zu bleiben nehmen wir einmal an, dass Sie Ihre Vertriebsleiter in neuen Tools und Techniken schulen lassen. Ihre Vertriebsmanager sind danach motiviert und bereit, die Veränderungen konsequent umzusetzen. Leider müssen diese dann jedoch mit dem Produktteam sprechen, das noch nichts von diesen neuen Tools gehört hat und nicht bereit ist, seine eigenen Prozesse entsprechend zu ändern. Auch das Finanzteam ist nicht erfreut, da die neue Vertriebsstrategie die Zusammenstellung der Vertriebsberichte beeinflusst.

Hier wird schnell klar, dass die Unterstützung durch Kollegen ein wichtiger Aspekt ist, wenn Sie eine echte und nachhaltige Veränderung in Ihrer Organisation erreichen wollen. Menschen arbeiten oft in funktionsübergreifenden Teams, und wenn nicht, hängt ihre Arbeit immer noch von anderen Abteilungen ab. Deshalb ist es entscheidend, den Kreis der Lernenden zu erweitern und sich auf jene Mechanismen zu konzentrieren, die dazu führen, dass Kollegen diskutieren, Ideen austauschen und sich gegenseitig unterstützen können. Dies alles beginn damit, ein gemeinsames Verständnis aller beteiligten Menschen herzustellen.

3. Machen Sie sich bewusst, dass kritische Masse auf allen Ebenen für die Verbesserung des Unternehmens unerlässlich ist

Wir in der Personalentwicklungs-Branche sind oft versucht, uns am meisten auf die Inhalte des Lernens zu konzentrieren – wie die Teilnehmer ihre Zeit in einem Klassenzimmer oder beim Abschluss von E-Learning nutzen oder sogar welche Blogs sie im Internet lesen. Obwohl all dies wichtig ist, ist es natürlich nur ein Teil dessen, worauf wir unsere Zeit und Energie konzentrieren sollten.

Betrachten wir einen Teilnehmer, der an einer Lernintervention irgendeiner Art teilgenommen hat, an seinem ersten Tag bei der Arbeit. Nehmen wir an, er/sie ist voller Begeisterung und will sich ändern – aber was dann? Vielleicht hat er/sie Glück und war mit dem Rest des Teams auf einem Programm, so dass die Kollegen genauso begierig darauf sind, ihre neuen Werkzeuge und Techniken einzusetzen. Aber vielleicht hat dann der Vorgesetzte ein anderes Programm besucht und muss von der Wirksamkeit der Instrumente erst überzeugt werden. Vielleicht kommt gerade jetzt ein großes neues Projekt, das der Teilnehmer unbedingt sofort erledigen muss. Dieses Projekt könnte funktionsübergreifend sein. Leider führt der Versuch des Teilnehmers, eine Kultur des Feedbacks anzuwenden, nur zu fragenden Gesichtern und bestenfalls zu Verwirrung – oder schlimmstenfalls zu einem Vertrauensbruch. Wie schnell wird dieser Teilnehmer entmutigt sein und darauf zurückgreifen, die Dinge so zu machen, wie sie immer gemacht wurden?

Stellen wir uns stattdessen eine Organisation mit einem abgestimmten Lernprozess vor. Bei dieser nehmen die Geschäftsleitung, die Top-Führungskräfte und das mittlere Management sowie die Teamleiter und die einzelnen Mitarbeiter an einer koordinierten Lernreise teil. Diese ist passgenau in die jeweiligen Aufgaben, Prozesse und Systeme integriert. Deshalb sind alle Menschen mit den gleichen Inhalten vertraut. Sie können sich gegenseitig unterstützen und herausfordern. Auch das gesamte Unternehmen ist engagiert und in die Verhaltensänderung einbezogen. So kann Ihre Lerninitiative wirklich lebendig werden, und nicht nur der Einzelne verändert sich, sondern auch die Kultur der Organisation. Letztendlich ist das der Moment, in dem Sie Ihr Unternehmen nachhaltig verändern können. Und die gemeinsame Führungssprache bestimmt den Erfolg.

Wenn Sie daran interessiert sind, über Ihre Organisation zu diskutieren, würden wir uns freuen, mit Ihnen zu sprechen.

Diesen Artikel im englischen Original können Sie hier nachlesen.

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