Zusammenarbeit besiegeln

In einer immer schneller werdenden Zeit sind neue Impulse und Denkanstöße meines Erachtens  wichtig, um „agil“ zu bleiben und auf neue Entwicklungen reagieren zu können. Ist „Agile Leadership“ als Führungskonzept die Lösung aller Probleme? Sicher gibt agile Führung wichtige Impulse und zukunftweisende Ideen für die Entwicklung von Unternehmens- und Führungskulturen. Auf der anderen Seite ist es notwendig, Unternehmen und Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie aktuell stehen, und ihnen einen nächsten Entwicklungsschritt zu ermöglichen, ohne sie dabei zu überfordern oder zu überfahren. Und genau an dieser Stelle lohnt sich deshalb ein Realitätscheck.
Der Begriff „Agilität“ wurde von einer sehr schnelllebigen Branche geprägt – der IT. Nicht von ungefähr fallen im Zusammenhang von „Agile Leadership“ auch Begriffe wie „Digitales Führen“ bzw. „Digitales Management“. Die Intention von „Agilität“ innerhalb der IT ist es, die Entwicklungsprozesse neuer Produkte und Lösungen auf die Bedürfnisse des Kunden abzustimmen und den Entwicklungsfortschritt im laufenden Prozess immer wieder zu justieren, damit am Ende nicht am Kunden vorbeientwickelt wird. Um das zu erzielen, werden neue agile Projektmanagement Methoden eingesetzt wie zum Beispiel Scrum, Kanban Board, Stand up Meetings etc. Wesentlicher Kern des Agilitätsprinzips ist es, dass ein Team den Entwicklungsprozess eigenverantwortlich steuert und übernimmt. Führungskräfte delegieren mehr Verantwortung an das Team und tragen die Teamentscheidung mit.

Neben bestimmten neuen Methoden verändert sich beim „Agile Leadership“ vor allem die Rolle der Führungskraft, die die Verantwortung an ihr Team delegiert. Das wiederum erinnert mich an ein Konzept, das schon vor 20 Jahren propagiert wurde: self-directed workteams. Ein Ansatz, der dem Wunsch von Mitarbeitern nach eigenständiger Arbeitsweise und Mitbestimmung im höchsten Maße gerecht wird. Um ehrlich zu sein habe ich in meiner 20-jährigen Tätigkeit als Berater und Trainer allerdings keine Organisation in Deutschland gesehen, die diesen Ansatz umgesetzt hat oder in den Fokus genommen hat. Woran könnte das liegen?

Viele Firmen zögern bei der Umsetzung

Ich glaube, dass die Führungskultur – zumindest in Deutschland – noch sehr weit davon entfernt ist, Entscheidungen in ein Team zu delegieren und dessen Ergebnisse dann auch anzuerkennen. Das hat nicht zuletzt damit zu tun, wie Unternehmen derzeit aufgestellt sind und agieren.  Nach Spiral Dynamics, entwickelt von Don Beck und Christoper Cowan, befinden sich die meisten Unternehmen und Führungskräfte nach meiner Beobachtung aktuell auf der Stufe der Leistungsoptimierung. Die Führungskraft ist für die Ergebnisse des Teams verantwortlich, gibt Ziele vor und leitet daraus ihren  Führungsanspruch ab. Bis zum nächsten Entwicklungsschritt, der im Kern eher Synergie und Kooperation lebt (also auch deutlich mehr auf Teamarbeit baut), dürften noch ein paar Jahre ins Land ziehen – auch wenn der  Wunsch nach Beteiligung und Eigenverantwortung bei der  Generation der Millenials immer sichtbarer wird.

Das eine tun – und das andere nicht lassen kann also ein Lösungsansatz sein. In weit entwickelten Organisationen und Teams sind die neuen agilen Ansätze sicher motivierend und führen zu einer hohen Innovationskraft. Gerade im Rahmen von Projekten lassen sich die agilen Methoden gut ausprobieren und anwenden. Ohnehin lautet die Empfehlung, Agile Leadership nicht von jetzt auf gleich in Organisationen einzuführen, sondern mit einem Pilotprojekt zu starten.

Können Sie schon agil führen?

Solange allerdings die kontinuierliche Weiterentwicklung und Motivation von Mitarbeitern eine Führungsaufgabe darstellt, die im Alltagsgeschäft oft vernachlässigt wird und sich auf das jährliche Mitarbeiterjahresgespräch beschränkt, ist der Sprung hin zu „Agile Leadership“ kulturell betrachtet etwas zu weit und am Ende damit wahrscheinlich nicht nachhaltig. In diesem Fall sollten dann zunächst eher Fertigkeiten und Methoden aus dem Bereich „Situational Leadership“ oder „Leading Change“ gefördert werden, die einen Entwicklungsschritt in Richtung Agilität ermöglichen. Denn Mitarbeiter wertzuschätzen, ihre Potenziale und Motivationsfaktoren zu erkennen, sie kontinuierlich weiterzuentwickeln und durch den Wandel zu begleiten, ist für viele Führungskräfte, die ich heute in Seminaren erlebe, Herausforderung genug. Das bestätigt auch der aktuelle Leadership Survey 2018 von Kienbaum Management Consultants und Stepstone. Modelle und Theorien sind oft bekannt, aber wenn es darum geht, Leadership in motivierendes Verhalten zu übersetzen und für Mitarbeiter erlebbar zu machen, knicken viele Führungskräfte ein. Oft ist das „Wie“ der entscheidende Unterschied und hier bietet AchieveForum eine Reihe von praxisrelevanten Skills und Techniken für den Führungsalltag.  Man könnte es mit einem Werkzeugkoffer vergleichen, der für verschiedene Führungsthemen  Hilfestellung gibt. Teilnehmer schätzen den hohen Praxisanteil (ca. 70%), die Arbeit an eigenen Fallbeispielen und vor allem die konkreten und anwendbaren Fertigkeiten und Techniken.

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