Menschen diskutieren Wege aus einem Labyrinth

Ach je, noch ein Artikel zum Thema Agilität – das Thema ist doch längst ausgelutscht.“ Kann sein, dass Ihnen dieser Gedanke gerade durch den Kopf geht. Schließlich wird unter den verschiedensten Begriffen seit Jahren immer wieder betont, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter schneller und flexibler auf Veränderungen reagieren müssen, um im Wettbewerb zu bestehen. Und jetzt also sogar noch die Personalabteilung in der Agilitätsfalle? Genau, denn keiner von uns würde den Führerschein bei einem Fahrlehrer machen, der selbst nicht Autofahren kann. Aber in Sachen Agilität scheint die Personalabteilung genau in dieser Falle zu sitzen: sie soll Andere zu etwas befähigen, das sie selbst nicht gänzlich beherrscht.

Zumindest bescheinigt die Studie All-Agile HR von Kienbaum und dem DGFP aus dem Dezember 2018 der HR-Funktion in deutschen Unternehmen lediglich einen Agilitätsgrad in der zweiten von insgesamt vier Agilitätsstufen. Mit einem Durchschnittswert von 2,81 ist sie mit Basisreife also näher am Anfänger- als am Expertenstatus. Folgerichtig kommt das Whitepaper auch zum Schluss, dass die HR-Funktionen durchschnittlich zwar ein agiles Zielbild forcieren, aber noch deutlich Verbesserungspotenzial hinsichtlich zentraler Handlungs- und Gestaltungsfelder aufweisen. (Das komplette Whitepaper finden Sie hier)


Demzufolge kann vorläufig bilanziert werden, dass die HR-Funktionen durchschnittlich zwar ein agiles Zielbild forcieren, aber noch deutlich Verbesserungspotenzial hinsichtlich zentraler Handlungs- und Gestaltungsfelder aufweisen.

Lediglich im Bereich der (eigenen) agilen Kompetenzen bewegt man sich mit einem Wert von 3,4 auf dem Niveau von Fortgeschrittenen. Besonders brisant wird es jedoch, wenn man die vorherrschenden Führungskonzepte und -verhaltensweisen in der Personalabteilung selbst betrachtet: transformationale Führung, die gemeinhin als besonders wirksam im Hinblick auf Agilität betrachtet wird, praktizieren nur wenige Führungskräfte in HR selbst. Vorherrschend wird traditionell aufgabenorientiert geführt, und sogar Coaching und Mentoring sind nicht immer die Regel.

Personalabteilungen praktizieren vor allem aufgabenorientierte Führung. Damit sind sie in der Agilitätsfalle, denn transformationale Führung wäre geboten.
Führungskonzepte in der Personalabteilung. Quelle: All-Agile HR Whitepaper von Kienbaum und DGFP, Dez. 2018

Zieht man zum Vergleich andere, allgemeinere Studien zum Thema Agilität in der Führung heran zeigt sich, dass die Personalabteilungen mit dieser Situation nicht alleine sind. So nennt der HR-Report 2018 von Hays und IBE diese fünf Punkte als die größten Stolpersteine für Führungskräfte generell:

  • Zu wenig Kommunikation (von 50% als problematisch gesehen)
  • Loslassen der Mitarbeiter (41%)
  • Wahl des richtigen Führungsstils (39%)
  • Zu wenig Zeit für Führungsaufgaben (38%)
  • Zu wenig Unterstützung durch die Unternehmensleitung (30%)

Dies deckt sich auch mit unseren Erfahrungen aus der Praxis. Denn nach unserem Eindruck wird Agilität aktuell noch mehr gepredigt, als praktiziert. Vor allem, wenn man die IT-Industrie sowie Großunternehmen verlässt und den klassischen deutschen Mittelstand betrachtet, wie Ute Sändig dies in Ihrem Beitrag Ist Agile Leadership die Lösung aller Probleme? getan hat. Da Agilität aber unverzichtbar zu scheint, wie kann die HR-Funktion schnell und nachhaltig eine glaubwürdige Führungsrolle hierbei übernehmen?

Wege für die Personalabteilung aus der Agilitätsfalle

Die gute Nachricht: zumindest das Wissen darüber, wie Agilität im Prinzip geht, dürfte bei der Personalabteilung vorhanden sein. Erkenntnis und Wissen sind deshalb nicht das Problem, sondern vielmehr die Umsetzung. Und damit sind wir bei der weniger guten Nachricht: Genau an der nachhaltigen Verankerung von Verhaltensänderungen scheitern in der Praxis nach wie vor viele Initiativen in der Personalentwicklung. Kann es in HR besser funktionieren? Ja, auf jeden Fall. Die Personalabteilung MUSS sogar vorleben, dass sie selbst in der Lage ist, sich zu einer agilen Organisationsform zu entwickeln! Denn nur dadurch kann Sie beweisen, dass dies ein erstrebenswertes und erreichbares Ziel für das Unternehmen darstellt. Hier einige mögliche Handlungsfelder, wenn es um die eigene und unternehmensweite Transformation geht.

Die Unterstützung der Geschäftsleitung sicherstellen

Wenn die Personalabteilung und das ganze Unternehmen agil werden sollen, geht das nicht mal eben nebenher. Wir sprechen über tiefgreifende Veränderungen, die in einem längeren Prozess umgesetzt werden müssen. Deshalb muss die Geschäftsleitung voll dahinter stehen, selbst mit gutem Beispiel vorangehen und auch die erforderlichen Mittel bereitstellen. Dazu gehört selbstverständlich auch die Unternehmensstrategie und das Leitbild: Zu welchem Zweck soll Agilität genutzt werden? Diese Frage muss klar beantwortet und das Ergebnis an alle Mitarbeiter (und Kunden, Lieferanten etc.) kommuniziert werden.

Für Professionalität sorgen

Agilität setzt immer auch Professionalität voraus. Wer seinen Job nicht beherrscht, sei es als Mitarbeiter oder Führungskraft, wird nicht agil agieren können. Es braucht Profis in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Deshalb sollten grundlegende Kommunikations- und Führungskompetenzen auch allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Wenn man so will, bedeutet Agilität in diesem Sinne auch eine Demokratisierung des Führungswissens. Initiativen zur Personal- und Führungskräfteenticklung sollten also ihre Budgets so einsetzen, dass sie möglichst viele Mitarbeiter erreichen. Teure Führungskräftetrainings für wenige Auserwählte haben keine Berechtigung mehr!

Verhaltensänderung ist das Ziel

Der Fokus von Personalprofis sollte sich noch viel mehr auf die Umsetzung, als auf die Inhalte von Entwicklungsinitiativen richten. Klar, die Inhalte müssen stimmen. Aber mal ganz ehrlich: Die Studienergebnisse zeigen deutlich, dass es nicht um Feinheiten, sondern um die ganz grundsätzlichen Themen geht. Von Coaching spricht seit Jahren jeder. Aber kaum ein Manager tut es in der Praxis, vor allem auch noch strukturiert. Weitere Beispiele gefällig: Personalentwicklungsgespräche, Zielvereinbarungen etc.
Deshalb muss das Augenmerk zukünftig noch mehr auf die tatsächliche Verhaltensänderung gerichtet werden. Das bedeutet auch eine Verschiebung des eigenen Ressourcen-Einsatzes in HR, vor allem L&D: Nicht mehr möglichst viele Initiativen abarbeiten und Vollzug melden. Sondern eher jene mit der größten Bedeutung über einen längeren Zeitraum trainieren, implementieren, verankern und wieder ins Gedächtnis rufen. Weniger Inhalte selbst entwickeln, sondern vorhandene nur anpassen. Nur dann selbst trainieren, wenn es Sinn macht. Stattdessen lieber die Stakeholder einbinden und bei der Stange halten. Und, und, und. Wie das gehen kann, haben wir hier schon genauer beschrieben: 6 Praxistipps für erfolgreiche Projekte in der Personalentwicklung.

Und abschließend: Mit gutem Beispiel vorangehen! Gerade im Bereich Führung und Management überzeugt nichts mehr, als eine Personalabteilung, die Agilität selbst mustergültig vorlebt. Und damit als Personalabteilung die Agilitätsfalle überwunden hat!

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