Freundlich lächelnde Menschen

Das Führen mit Zielen ist inzwischen weit verbreitet. Auch als „management by objectives“ bekannt, setzen viele Unternehmen die Zielvereinbarung als unmittelbares Führungsinstrument ein. Über das Tagesgeschäft hinaus sind Jahres- und Fördergespräche zudem als Prozess zur Personalentwicklung implementiert. Entsprechend wichtig ist die Fähigkeit von Führungskräften, Mitarbeitergespräche zu führen und erwünschte Arbeitsergebnisse zu vereinbaren. Oft organisieren Firmen deshalb ein internes Seminar zur Zielvereinbarung, das zusätzlich Themen aus den Bereichen Mitbestimmung und Arbeitsrecht abdeckt.

Soweit die gute Nachricht. Denn leider ist es mit dem Führen mit Zielen ähnlich, wie mit den Blumen zum Valentinstag: Wenn nur zu diesem speziellen Anlass Nettigkeiten ausgetauscht werden, erlaubt das interessante Rückschlüsse auf die Beziehung. Oder anders gesagt: Wir sind der Meinung, dass Ziele permanent im Arbeitsalltag diskutiert, festgelegt und nachgehalten werden müssen. Im Sinne des großen Ganzen, aber auch im Detail. Vor allem im Hinblick auf das kontinuierlich sich verändernde Umfeld und die viel beschworene Agilität ist es permanent erforderlich, Leistungserwartungen klar zu kommunizieren und Leistungsprobleme bei Bedarf zu korrigieren.


Mitarbeiter – und Zielvereinbarungsgespräche

Traditionell enthalten Arbeitsplatzbeschreibungen primär Informationen darüber, was ein Stelleninhaber tun soll. Für die Zielvereinbarung ist es aber wichtig zu verstehen, warum etwas getan werden soll. Die Führungskraft muss also verständlich machen, wie die Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters dazu beitragen, in einer Zielkaskade zunächst Team-, dann Bereichs- und schließlich Unternehmensziele zu verwirklichen. Außerdem sollten die individuellen Ziele verständlich kommuniziert und inhaltlich an den Kenntnisstand des Mitarbeiters angepasst werden. Die populäre SMART Regel stellt sicher, dass Ziele alle relevanten Informationen beinhalten und in die Tat umgesetzt werden können.

Spezifisch: Eine möglichst detaillierte und nachvollziehbare Aussage, worin das konkrete Ziel besteht. Z.B. Umsatzwachstum um 5% gegenüber dem Vorjahr.

Messbar: Klare Kriterien, anhand derer die Erreichung des Ziels zweifelsfrei beurteilt werden kann.

Attraktiv (manchmal auch Akzeptabel oder Ausführbar): Das Ziel erscheint sinnvoll und berücksichtigt – soweit möglich – auch die Eigeninteressen des Mitarbeiters.

Realistisch: Das gewünschte Ergebnis kann unter normalen Umständen auch erreicht werden. Insbesondere sollte der Mitarbeiter auch die Kontrolle über Einflussgrößen haben, die das Ergebnis erreichen. So kann ein Servicemitarbeiter nicht die Kundenzufriedenheit erreichen, wenn das Produkt schwerwiegende Mängel aufweist.

Terminiert: Eine klare Aussagen dazu, ab wann „die Uhr tickt“, und zu welchem Zeitpunkt die Ergebnisse anhand der definierten Kriterien beurteilt werden.

Was auf den ersten Blick sehr eingängig und leicht nachvollziehbar erscheint, ist in der betrieblichen Praxis jedoch nicht immer einfach umsetzbar. Gerade die Messbarkeit kann zu einem Stolperstein werden. Denn manchmal ist der Zusammenhang zwischen einer Aktion (oder Tätigkeit) und dem Resultat nicht so zweifelsfrei gegeben, wie es auf den ersten Blick erscheint. Legt eine Führungskraft in diesem Fall die falschen Messkriterien fest, bleiben nicht nur die gewünschten Ergebnisse aus. Es kann sogar passieren, dass Mitarbeiter ihre Zeit komplett unproduktiv vergeuden. Ein Albert Einstein zugeschriebenes Zitat bringt es auf den Punkt:

Porträt von Albert Einstein

Nicht alles, was man messen kann zählt. Und nicht alles was zählt, kann man messen!

Photograph by Orren Jack Turner, Princeton, N.J. Modified with Photoshop by PM_Poon and later by Dantadd. [Public domain]

Ein Beispiel aus dem Vertrieb soll dies verdeutlichen. Denn hier spielen Zielvereinbarungen schon immer eine wichtige Rolle:

Im nicht digitalen Vertrieb ist es nach wie vor erforderlich, mit einem Kunden zu sprechen, um an diesen etwas verkaufen zu können. Die Anzahl der Kundenbesuche ist deshalb eine Zielgröße, die sich leicht erfassen lässt und auf den ersten Blick in Korrelation zum Erfolg steht. Deshalb wird sie gerne als Zielgröße festgelegt. Allerdings gibt es je nach Komplexität des Entscheidungsprozesses zusätzliche Fragestellungen, die beachtet werden müssen. Zum Beispiel, dass mehrmals mit der gleichen Person beim Kunden zu sprechen zwar die Besuchszahl erhöht, nicht aber zwangsläufig die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs. Das ist dann der Fall, wenn die besuchte Person alleine die Kaufentscheidung nicht treffen kann.

Wir empfehlen aus diesem Grund, Kriterien immer quantitativ und qualitativ zu formulieren. Denn so ist sichergestellt, dass der Mitarbeiter zielführende Tätigkeiten ausübt. Welche das sind, können Führungskräfte fachlich meist sehr gut beurteilen. Unser Seminar zum Klarstellen von Leistungserwartungen gibt ihnen darüber hinaus das Handwerkzeugs, Ziele wirksam zu vereinbaren.


Leistungs- und Korrekturgespräche

Diese Art von Gesprächen gehören oft zu den ungeliebten Pflichten einer Führungskraft. Trotzdem sollte die Grundregel für Leistungsgespräche lauten: So früh wie möglich, aber so selten wie unbedingt nötig. Denn diese Vorgehensweise ist für alle Beteiligten die beste. Die Entscheidung über den Einsatz von Ressourcen ist eine grundlegende Autorität, die Führungskräfte von Mitarbeitern abhebt. Damit geht die Verantwortung einher, Leistungsprobleme zeitnah zu identifizieren und zu beheben. Denn die negativen Auswirkungen betreffen oftmals auch Kollegen und sind damit nicht nur ein persönliches Problem. Deshalb ist das Warten auf das jährliche Mitarbeitergespräch keine Option!

Vermeiden Sie Micro-Management

Auf der anderen Seite widerspricht zu häufige Korrektur dem Autonomiebedürfnis und demotiviert deshalb. Oftmals ist das berüchtigte Micro-Management eher Ausdruck mangelnder Delegationsfähigkeit der Führungskraft, und weniger von Minderleistung des Mitarbeiters. Die richtige Balance ist hier manchmal schwierig zu finden und kann selbst beim gleichen Mitarbeiter je nach Aufgabe und Zeitpunkt ganz unterschiedlich aussehen. Das populäre situative Führen trägt dieser Komplexität Rechnung, indem es abhängig von der Aufgabenstellung, dem Umfeld, der Persönlichkeit des Managers und schließlich dem Reifegrad des Mitarbeiters andere Führungsstile empfiehlt. Unabhängig vom präferierten Stil dürfen Führungskräfte Kritikgespräche mit Mitarbeitern nicht scheuen, weil diese unangenehm sein könnten. Mit angemessener Vorbereitung, einer wertschätzenden Grundhaltung und etwas eigenem Training werden Leistungsgespräche zwar kein Spaziergang. Sie bieten aber die Chance, schnell wieder zu einem Leistungsniveau zurückzukommen, bei dem die Arbeit allen Beteiligten Spaß macht.


Unsere Seminare zum Führen mit Zielen

 Klarstellen von Leistungserwartungen

Klarstellen von Leistungserwartungen

Vereinbaren Sie Ziele klar und verbindlich!

 Leistungsprobleme korrigieren

Leistungsprobleme korrigieren

Führen Sie Leistungsgespräche konstruktiv!