Leichtathletinnen überspringen Hürde

Kaum ein Thema fordert Führungskräfte aktuell mehr, als die Mitarbeiter trotz permanenten Wandels motiviert zu halten. Stabile Verhältnisse sind passé, auch wenn menschliche Gehirne nichts mehr lieben als Routine. Deshalb sollte sich Führung im Change Management einerseits auf die wichtigsten Veränderungsthemen konzentrieren. Andererseits aber auch auf jene Personen, welche die wichtigste Führungsaufgabe bei der Gestaltung von Veränderungen haben: Die Führungskräfte der mittleren Führungsebene.

Denn unsere Erfahrungen zeigen, dass diese Führungskräfte größtenteils operativ jene Effizienzinitiativen – und damit Change-Prozesse – vorantreiben, welche von Vorstand oder Geschäftsleitung definiert und in Gang gesetzt wurden. Deshalb besteht der Wertbeitrag dieser Manager zu einem guten Teil daraus, herauszufinden, wie sie mit den geringsten Arbeitsschritten und Ressourcen die gewünschte Leistung erbringen können. Auf Platz zwei folgen bereits selbst initiierte Prozessverbesserungen. Interessanterweise haben mittlere Führungskräfte im Gegensatz zu Führungskräften der ersten Ebene sogar einen höheren Anspruch, Verbesserungen der operativen Effizienz zu entwickeln und umzusetzen. Und transportieren damit die Veränderung von der Chefetage bis zum einzelnen Mitarbeiter.

Typische Change-Initiativen der mittleren Führungsebene

  • Operative Effizienzsteigerungen
  • Verbesserungen in bestehenden Prozessen und Verfahren
  • Einführung von Lean Manufacturing / Lean Service Strategien
  • Umsetzung von Qualitäts- und/oder Serviceoptimierungen

Führungsqualitäten für erfolgreiche Veränderungen

Es gibt drei kritische Fähigkeiten, die einer effektiven Führung im Change Management zugrunde liegen.

1. Ausgewogenheit zwischen neuen und aktuellen Prioritäten

Kurz gesagt helfen mittlere Führungskräfte ihren Teams bei der Beantwortung der Frage: „Was tun wir jetzt von all diesen Prioritäten als Erstes?“ Denn interessanterweise sind Führungskräfte der mittleren Ebene oft mit einer verwirrenden Reihe von Zielen belastet, von denen viele miteinander konkurrieren. Wenn Menschen in Unternehmen mehr Klarheit wünschen, suchen sie öfter nach klaren Prioritäten als nach klaren Aufgabenbeschreibungen. Top-Führungskräfte können den Beitrag von mittleren Führungskräften dadurch optimieren, dass sie ihre Ziele über organisatorische Silos hinweg abstimmen und „die Prioritäten priorisieren“.

2. Optimierung der bestehenden Prozesse und Systeme zur Unterstützung der neuen Prioritäten

Die zweite Priorität besteht darin, herauszufinden, wie neue Aufgaben erledigt werden können, indem die vorhandenen Fähigkeiten sinnvoll genutzt werden. Dazu bedarf es einer ebenso tiefen Kenntnis der Stärken und Grenzen aktueller Systeme und Geschäftsprozesse wie eines flexiblen Nachdenkens über Möglichkeiten, angesichts der bestehenden Einschränkungen effizienter zu arbeiten.

3. Bewältigung der mangelhaften Abstimmung von Veränderungszielen

Die dritte Priorität bei der Gestaltung von Change ist es, den Veränderungsprozess auch angesichts von Kollegen voranzutreiben, die sich entweder nicht über die Notwendigkeit der Veränderung im Klaren sind oder sich dieser selbst widersetzen. Die Bewältigung von Widerständen ist eine große, wichtige Priorität für den Wandel.


Strategisches Denken als Schlüsselkompetenz

Strategisches Denken ist jene Kompetenz, welche die Agenda der Führungskräfteentwicklung in der mittleren erwartungsgemäß am meisten von jener der ersten Führungsebene unterscheidet. Um diese Kompetenz zu verdeutlichen, haben wir nach den Dimensionen des strategischen Denkens gefragt und die Teilnehmer in einem Webinar eingeladen, sie zu bewerten. Diese drei der fünf Aspekte des strategischen Denkens wurden von den Befragten am höchsten bewertet:

  • Konvertieren komplexer Strategien in umsetzbare Prioritäten
  • Ausbalancieren von Chancen und Einschränkungen
  • Abstimmen der Ziele über alle Organisationsebenen

Für Führungskräfte der mittleren Führungsebene bedeutet strategisches Denken, Aufträge von Top-Führungskräften in konkrete Prioritäten umzusetzen. Mittlere Führungskräfte müssen ihre Arbeit oft über Unternehmensgrenzen hinweg ausrichten. Um dies gut zu tun, müssen sie wissen, wie die verschiedenen Teile des Unternehmens zusammenwirken. Unternehmerisches Verständnis ist entscheidend, um dies erfolgreich zu tun.

Drei Kernaufgaben der Führung im Change Management
Kernaufgaben der Führung im Change Management

Effektive Führungskräfte im mittleren Management verstehen, wie die Teile eines Unternehmens zusammenarbeiten, um Mehrwert für die Kunden zu schaffen. Sie verstehen, wie die Organisationen, für die sie tätig sind, Geld verdienen. Ebenso sind sie sich der bestehenden Sachzwänge bewusst. Einfallsreichtum und Beweglichkeit sind notwendig, um das Streben nach Veränderung mit der Realität in Einklang zu bringen. Sie finden Wege, die vorhandenen Mitarbeiter, Systeme und Prozesse zu optimieren und diese Fähigkeiten zu verändern, wo immer sie können.

Damit Manager der mittleren Führungsebene fit für Führung im Change Management werden, sollten sie:

  • ihre eigene Rolle als Anführer der Veränderung stärken, indem sie
    • die Ausgewogenheit zwischen neuen und aktuellen Prioritäten herstellen
    • die mangelnde Ausrichtung von einzelnen Veränderungszielen beheben
  • strategische Denkfähigkeiten, die für die Steuerung von Veränderungen erforderlich sind, aufbauen, indem sie
    • komplexe Zielvorgaben in umsetzbare Prioritäten verwandeln
    • die Ziele im Unternehmen über alle Hierarchie-Ebenen hinweg ausrichten
    • die Chancen mit den Einschränkungen in Einklang bringen

Führungskräfte im mittleren Management spielen eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg und die Führung im Change Management. Talentmanagement, Personalentwicklung sowie Top-Führungskräfte müssen zusammenarbeiten, um den Beitrag dieses kritischen Talentpools zum Unternehmenserfolg zu optimieren.


Führungsfähigkeiten für erfolgreiches Change-Management

Mangels Führung im Change Management scheitern mehr als 50% aller Initiativen.

Noch immer scheitern mehr als die Hälfte aller Veränderungsprojekte in Unternehmen. Und dies, obwohl bereits seit Jahrzehnten Studien zum Thema Change-Management publiziert werden und inzwischen Eingang in das allgemeinen Management-Knowhow gefunden haben. Durch Agilität und Digitalisierung nimmt das Veränderungstempo sogar zu. Deshalb reicht es nicht, von Seiten des Projektmanagements alles handwerklich richtig zu machen. Vor allem die Führungskräfte müssen zusätzlich über die nachfolgenden Fähigkeiten verfügen, um Veränderung erfolgreich umzusetzen.

Veränderung aktiv gestalten

Es mag banal klingen. Aber Führungskräfte müssen in Sachen Change als Vorreiter vorangehen. Warum sollten Herr Müller oder Frau Meier von der kommenden Umorganisation begeistert sein, wenn ihr Chef den Eindruck erweckt, er halte das auch nicht für die beste Idee der Geschäftsleitung? Die viel zitierten „Lähmschichten“ gerade im mittleren Management dürfen gar nicht erst entstehen. Deshalb haben wir ein spezielles Veränderungs-Management-Seminar entwickelt.

Veränderungsbereitschaft fördern

Kennen Sie das Buch „Change mich am Arsch“ von Axel Koch? Der Titel mag etwas zu sehr auf die Verkaufszahlen abzielen. Aber im Kern verdeutlicht der Professor für Training & Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning, wie Mitarbeiter von permanenten Veränderungen demotiviert und zum Jobwechsel getrieben werden. Führungskräfte sollten diesen Fliehkräften entgegenwirken, besonders vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels. Dabei unterstützt unser Seminar für agile Führung.

Die Strategie kommunizieren

Orientierungslosigkeit gefährdet nicht nur den Erfolg jedes Veränderungsprojektes, sondern hat auch direkte negative Auswirkungen auf die Leistung im Tagesgeschäft. Deshalb ist es wichtig, Mitarbeiter durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen frühzeitig in den Changeprozess einzubinden. Und dies permanent zu wiederholen. Wie das geht vermittelt unser Seminar zur Change-Kommunikation.


Unsere Seminare für besseres Change-Management

Veränderungen aktiv gestalten
Veränderungen aktiv gestalten


Übernehmen Sie die Führungsrolle!

Anpassung an kontinuierliche Veränderungen
Anpassung an kontinuierliche Veränderungen

Steigern Sie die Bereitschaft zur Veränderung!

Mitarbeiter in die Strategie einbinden
Mitarbeiter in die Strategie einbinden


Nehmen Sie Ihr Team mit, damit Change-Projekte gelingen!


Mehr zum Thema