Ruderboot mit 4 Riemen auf der rechten Seite

Belohnung und Strafe sind so alt wie die Menschheit selbst. Für unsere Urahnen war Überleben das wichtigste Motiv. Aber physische Sicherheit ist in der heutigen Arbeitswelt längst nicht mehr das größte Problem. Doch wissen wir eigentlich genau, wie wir unsere Mitarbeiter motivieren können? Auf der Suche nach einer Antwort auf diese Frage forscht die Wissenschaft seit rund hundert Jahren. Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelte Frederick Taylor das Konzept des “Scientific Management” (Wissenschaftliche Betriebsführung). Diesem Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass Arbeiter primär durch ihre Bezahlung zu motivieren sind, während die Hauptaufgabe von Führungskräften darin besteht, Arbeitsstandards zu definieren und durchzusetzen. Obwohl dies ein übertrieben vereinfachter Blick auf die menschlichen Antriebskräfte ist, setzte Taylor mit seinen Arbeiten Maßstäbe für die intensive Erforschung der Motivation am Arbeitsplatz.

Seminare für Mitarbeitermotivation

In den 1940er Jahren veröffentlichte B.F. Skinner eine andere Theorie der Motivation: Dem von ihm vertretenen Konzept des Behaviorismus liegt das Motivationsprinzip von “Zuckerbrot und Peitsche” zugrunde. Der Mensch wird durch Belohnungen zu gutem Verhalten motiviert, während drohende Bestrafung vor Fehlverhalten abschreckt. Die Vertreter des Behaviorismus gingen davon aus, dass der Ursprung von Motivation außerhalb des Einzelnen zu suchen sei, weshalb Führungskräfte die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter immer strikt kontrollieren müssten.

Professor Edward L. Deci
Professor Edward L. Deci
CenterForSDT [CC BY-SA 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0)]
Professor Richard M. Ryan
Professor Richard M. Ryan
CenterForSDT [CC BY-SA 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0)]

Schließlich begannen Abraham Maslow, Frederick Herzberg und andere in den 1960er Jahren mit der Erforschung intrinsischer Motivatoren. Sie befassten sich in diesem Zusammenhang auch mit der Befriedigung, die in der beruflichen Tätigkeit zu finden ist, und kamen zu dem Schluss, dass durch den Einsatz von Belohnungen und Drohungen zwar kurzfristig die Leistung gesteigert werden kann, die Mitarbeiter jedoch höhere Erwartungen an ihre berufliche Tätigkeit haben. Deshalb stellten sie die Frage: Gibt es bessere, nicht auf Belohnung und Strafe basierende Möglichkeiten zur Motivation der Mitarbeiter?

Heute arbeiten Edward Deci und Richard Ryan von der Universität Rochester sowie weitere Psychologen in aller Welt intensiv an der Erforschung der intrinsischen Motivation. Ein Ergebnis ihrer 40-jährigen Arbeit, die Self-Determination Theory SDT (Selbstbestimmungstheorie der Motivation), hat viele bis dahin bestehende Auffassungen zum Thema Motivation revolutioniert. In letzter Zeit trug der Autor Daniel Pink mit seinem Bestseller „Drive: Was Sie wirklich motiviert“ dazu bei, dass das Interesse an dieser Theorie zunahm. Pink bezeichnet Deci und Ryan als Pioniere und Weichensteller für die Motivationsforschung der Gegenwart. Nach seiner Überzeugung werden beide in vierzig Jahren zu den wichtigsten Sozialwissenschaftlern unserer Zeit zählen. Welche Auswirkungen haben diese bahnbrechenden Forschungsarbeiten auf die Bemühungen, die Arbeitnehmer bei der Entwicklung von Engagement für ihre Arbeit zu unterstützen und bessere Ergebnisse zu erzielen.


Mitarbeiter von außen motivieren?

Im Rahmen der SDT wurden sechs Motivatoren bestimmt, die in zwei Gruppen unterteilt werden können: die äußere (auch externe oder extrinsische) und die intrinsische (auch interne oder innere) Motivation. Beide Motivationsarten werden durch Bedürfnisse bestimmt. Die meisten Erwachsenen befriedigen durch ihre Arbeit mehrere Bedürfnisse: Einkommen erzielen, Freundschaften schließen, Erfolg haben. Häufig verspüren Arbeitnehmer jedoch auch ein Gefühl der Langeweile und Distanz. Erkrankung, Arbeitsausfall und Fluktuation können die Folge sein und so hohe Kosten für ein Unternehmen bedeuten. Mit Problemen dieser Art konfrontiert, kommen viele Führungskräfte zu dem Trugschluss, dass Mitarbeiter, die „Satt und zufrieden” sind, „träge” werden, und versuchen dann, durch das Androhen von Strafen oder durch äußere Motivatoren wie Boni, Anreizzahlungen oder Beförderungen ihre Mitarbeiter wieder zu kontrollieren. Es ist sicher nicht übertrieben zu behaupten, dass auch heute noch viele Führungskräfte solche Methoden anwenden, um ihre Mitarbeiter zu motivieren, obwohl zahlreiche Studien seit den 1970er Jahren bestätigen, wie negativ sich diese äußere Motivation auswirkt.

Unerwünschte Folgen von Belohnungen:

  • Belohnungen untergraben dauerhaft eine nachhaltige und langfristige Motivation und Leistung
  • Belohnungen, die Mitarbeiter für Leistungen erhalten, die sie ohnehin bereitwillig erbringen, wirken besonders demotivierend und leistungshemmend
  • Belohnungen hemmen die Kreativität und erschweren die Lösung komplexer Probleme

Attraktive Belohnungen (von Dr. Deci als “verführerische” Belohnungen bezeichnet) verstärken die Angst, bewirken ein Gefühl des Kontrolliertseins und beeinträchtigen die Leistung. Studien und die alltägliche Erfahrung belegen, dass einer der Anreize für Arbeit selbstverständlich darin besteht, eine externe Belohnung zu erhalten (Gehalt, eine Beförderung, Zulagen, usw.). Doch sobald das Ziel erreicht ist, lässt die Motivation stark nach. Häufig verdecken die kurzfristigen positiven Auswirkungen von externen Motivatoren die negativen Auswirkungen dieser Instrumente auf das langfristige Engagement der Mitarbeiter.


Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation entsteht laut SDT primär aus diesen beiden Gründen:

  • Der Mitarbeiter empfindet eine bestimmte Aktivität schon an sich befriedigend
  • Der Mitarbeiter erledigt eine Aufgabe, um ein anderes Bedürfnis zu befriedigen (z.B. erledigt er eine langweilige Aufgabe als Beitrag zu einer ihm wichtigen Teamleistung)

Zwar handeln Mitarbeiter in beiden Fällen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen, doch diese unterscheiden sich deutlich von dem Bedürfnis, eine bestimmte Belohnung zu erlangen oder eine Bestrafung zu vermeiden. Ein bemerkenswertes Ergebnis der im Rahmen der SDT durchgeführten Forschungen besteht darin, dass allen Menschen drei grundlegende Bedürfnisse gemeinsam sind. In über 100 Studien wurde bestätigt, dass Führungskräfte, die – im Unterschied zu ihren primär mit Belohnungen und Drohungen arbeitenden Kollegen – die Erfüllung dieser psychologischen Grundbedürfnisse unterstützen, eine nachhaltige intrinsische Motivation für das Erzielen von Ergebnissen fördern.

Kompetenzbedürfnis

Jeder möchte als sachkundig, gut ausgebildet und erfahren geschätzt werden. Menschen haben ein starkes Bedürfnis, ihre Fähigkeiten zu vervollkommnen und unter Beweis zu stellen, sei es auf technischem oder zwischenmenschlichem Gebiet. Und gerade als Führungskraft auch im Bereich der Menschenführung. Deshalb bedeutet bereits die Möglichkeit, Kompetenz entwickeln und beweisen zu dürfen, und dabei unterstützt zu werden, für fast alle Mitarbeiter einen starken Motivationsfaktor.

Zugehörigkeitsbedürfnis

Ungeachtet ihrer Funktion wollen die meisten Arbeitnehmer mit anderen kooperieren. Viele Studien belegen, dass dieses interne Bedürfnis noch stärker als das extern geförderte Streben ist, eine Belohnung zu erhalten und Bestrafung zu vermeiden. Darüber hinaus verschmelzen bei der effektiven Zusammenarbeit mit anderen verschiedene Ansichten und Erfahrungen, was wiederum zu einer Verbesserung der wirtschaftlichen Ergebnisse führt.

Autonomiebedürfnis

Jeder möchte geschäftliche Ziele im Rahmen bestimmter Richtlinien selbstbestimmt erreichen. Niemand kann an seinem Arbeitsplatz absolute Freiheit genießen, denn jeder muss zu gemeinsamen Ergebnissen beitragen. Dennoch sehnen sich die Menschen nach Autonomie bzw. der Freiheit, ihre eigene Arbeit so prägen zu können, dass sie damit die Arbeit anderer unterstützen. Ein gewisses Maß an individueller Flexibilität im Rahmen feststehender Prozesse, Verfahren und Regeln unterstützt die Mitarbeiter dabei, in ihrem betrieblichen Umfeld „aufzublühen“.

Belohnung als extrinsische Motivation erzeugen nur kurzfristigen Erfolg. Intrinsische Motivation mittels Kompetenz, Zugehörigkeit und Autonomie ist dagegen nachhaltig.
Nachhaltige Leistung statt kurzfristiger Erfolg

Motivation kann nicht verordnet werden

Aus diesen Ausführungen folgt, dass Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern intrinsische Motivation nicht erzeugen oder schaffen können. Sie können lediglich die Entstehung intrinsischer Motivation unterstützen. Indem sie die Rahmenbedingungen schaffen, in welchen Mitarbeiter ihr Kompetenz-, Zugehörigkeits- und Autonomiebedürfnis befriedigen dürfen. Eine solche Vorgehensweise wird auch als bedürfnisorientiertes Coaching bezeichnet – ein wirksames Instrument, um individuelle Leistung, Teamarbeit und das Erreichen von Ergebnissen zu unterstützen (Details dazu im Themenbereich Mitarbeiter coachen).

Doch auf welche Art und Weise können Führungskräfte in der Praxis Bedingungen schaffen, die die intrinsische Motivation am Arbeitsplatz fördern? Nun, zum Beispiel, indem sie einige Fertigkeiten aus unseren Seminaren zum Thema Motivation erlernen und in die Praxis umsetzen:


Unsere Seminare für motivierte Mitarbeiter

Anerkennung und Belohnung vermitteln
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Nutzen Sie die intrinsische Motivation!

Mitarbeiter auf Ergebnisse einschwören
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Unter Druck Vertrauen schaffen
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Bauen Sie eine Vetrauenskultur auf!